本社の変革方針を“都合よく利用“し、子会社で自分ファーストの“ゴリラ王国“を築く
どんな人か（定義）
- 本社の変革方針を“都合よく利用”し、ゴリラ全開で自分ファーストの“ゴリラ王国“を築いた男。
- 論理ではなく、態度と声量で場を制圧し、子会社・地方支社を“俺様ワールド”に私物化。
- 威圧・恫喝・脅しで群れを支配しながら、自分だけは正しいと本気で信じている。
- ラベル：恫喝支配型 × 子飼い囲い込み型 × 時代錯誤型ボス猿症候群
いるわー、声デカいだけで偉そうな先輩…。
時代錯誤というか
そう。しかも、妙に“俺ルール”や”子飼い”作って、群れを作るんだよな。
ぼくなりに言えば、野生のゴリラが持つ“群れの均衡感覚”すら欠落してる。ゴリラにも失礼だね
もう動物園の檻の中だけにしてほしいレベルだよね
実録ストーリー｜子会社での一幕
本社が打ち出した「変革プロジェクト」に合わせて、地方の子会社でも体制刷新が始まった。
なぜかそこで社長が“抜擢”したのは、あの先輩ゴリラだった。
就任当初、ゴリラ先輩はやけに真面目な顔でこう宣言した。
「これからは断行していきます。現場の声も拾いながら、しっかりと改革を進めます」
…その場にいた社員の多くが、少しだけ希望を持った。
だがそれは、まさに「社交辞令」にすぎなかった。。
実際に始まった少人数の戦略ミーティング。
意見のすれ違いが出た、その瞬間。
ゴリラ先輩の目が鋭くなり、空気が凍る。
「……は？ 何言っとんのじゃ、ボケ。俺は本社から任されとんねん。しょうもない口挟むんやったら、帰れぇ」
会議室に重い沈黙が流れる－－。
誰も目を合わせない。
本社が推す“改革担当”という看板がある以上、誰も正面から否を突きつけられない。
その瞬間から、会議は議論の場ではなく、“ゴリラ先輩の意思を確認する儀式”になった。
一応「コンプライアンス研修」も受けたはずなのに、本人はまったく気にする様子なし。
しかも、“社長の信任を受けた改革担当”という肩書があるため、誰も何も言えない。
社内には親分肌のゴリラ先輩と濃い関係の“旧飲み仲間”や“イエスマン”も多く、異論を挟む余地はゼロ。
むしろ「今回の抜擢、本当にすごいです」「いよいよ新しい時代が来ますね」と、子飼いの部下たちがさらに持ち上げる。
嫌だと思っても、誰も止められない――
あとで社長周辺の役員に報告しても、「え？そうなの？」と、不思議なくらい刺さらない。
それどころか、「まぁ、彼に任せてあるから」のひと言で済まされる。
本社と現場のあいだに“子会社”というクッションがあるだけで、声はほとんど届かなくなる。
結果、「変革」の名のもとに進んでいるのは、ただの“ゴリラ王国の建国”だった。
「なんであんな人が……」
「本社の変革って、結局こうなるんだよね……」
静かな絶望が、良識派の社員たちを包んでいく……。
このタイプがやりがちな言動リスト
- 声量と態度だけで議論を封殺
- 威圧・恫喝・脅し（「しばくぞ」「ボケ」が口癖）
- 本部方針をうまく取り込み、“俺ルール”を正当化
- 群れをつくり、子飼いの凡庸人事で支配を固める
- 改革を進めている風を装いながら、実態は“俺様ワールド”
なぜこうなるのか（背景と心理）
- 威圧こそが唯一の承認ルート：論理や実績ではなく、「黙らせた回数」で自己効力感を得る
- 群れを作り支配することでしか自分を保てない：部下にとっては“恐怖支配”だが、本人は“人望”と勘違い
- 本社機構から外れた“地方子会社”という閉じた生息地：外圧が効かず、ローカルボスとして独裁状態
- 動物的あら探し＆立ち回りの器用さ：瞬間的な空気読みとあら捜し能力だけは高く、支配力は異様に強い
- 威圧行動は自己防衛反応：正面から正論で詰められると一瞬ひるむ。自分の脆さを自覚している裏返し
対処法──あなたの生存戦略
先輩ゴリラくんの厄介さは、本人がどうこうよりも、「通用してしまう構造」にある。
あなたが一人で戦いを挑んでも、認識や仕組み自体が変わらなければ、囲まれるのは「あなた」なのです。
ここは本社の目が届かない、僻地のゴリラ王国なのだ。
「囲い込み」と「怖くて誰も言えない空気」
この2つが支配を延命させる、本質的な問題だ。
閉鎖環境ゆえに逆らえず、結果として“俺様支配”が続いていく。
あなたがその現場の中にいる限り、どうしても「声のデカさ」「態度のデカさ」で押し切られてしまう。
しかも、子飼いたちがその威光に“レバレッジ”をかけて、支配力をさらに強化する。
一方で、良識派の社員たちはただ沈黙するだけで、動こうとはしない。
だからこそ、“ゴリラ”に必要なのは、「外からの包囲網」だ。
| 戦略 | 具体策 |
|---|---|
| 正論で覚悟を持ってぶつける | 「本社方針として、これは譲れません」と組織の名を借りて対峙 |
| 言動を記録・エビデンス化 | 恫喝・威圧行為は即座に記録し、社内報告ルートに流す |
| 個人戦にせず“仕組み戦”で囲む | ガバナンス委員会・監査部門など複数ルートからの包囲 |
| 群れのシンパには別の評価軸を提示 | 「本社直轄プロジェクト」で中抜きし、子飼いの影響力を削ぐ |
| 最終的には法的対応も視野 | ハラスメント事例として、懲戒・左遷も視野に入れる |
ポイント：“ゴリラ”に人間社会のルールを理解させるのはムリ。「外からの包囲網」をいかにつくるかだ
具体戦術：包囲網のつくり方
1. 本社とのパイプを太くする
- 単発で訴えるのではなく、他部門・本社要人との接点を地道に増やす
- 飲み会・会議後の雑談・プロジェクトの報告時に、さりげなく“ゴリラ王国の実情”を共有
- 「正式な苦情」ではなく「現場の困りごと」の文脈で伝えると、本社側も動きやすい
2. 法務・監査との連携
- 威圧・恫喝・ハラスメント発言は、記録・録音＋第三者部署への共有
- 個人で抱えず、社内制度を使って“仕組み戦”に転化する
- 「人格攻撃」ではなく「会社としてのリスク管理」の問題にする
3. 小さな可視化を積み重ねる
- 議事録・Slack・レポートなど、ゴリラ発言を“皆が見る形”で可視化
- 個人戦ではなく「みんなで事実を共有する文化」を先に作る
- ゴリラ芸が“冗談で済まされない空気”をじわじわ作る
まとめ
あなたが１対１で戦うのは無謀。取り巻きも含めると10対１みたいになる。
先輩ゴリラは１対１ではなく、「仕組みを生かした広域の網で捕獲する」ことです。
- ゴリラを止めるのは、“現場の我慢”ではない。“外からの包囲網”だけが効く。
- 声の大きさに勝てないなら、“外の理解者に知らせて囲む”
